別再假裝自己是工廠了，工廠也沒(méi)有什么了不起的。

在許多人的認(rèn)知當(dāng)中，工廠的價(jià)格肯定要比貿(mào)易公司更低，但事實(shí)上真的如此嗎？

在過(guò)往確實(shí)如此，因?yàn)楣S背后所代表的供應(yīng)鏈?zhǔn)牵?/span>零配件-半成品-成品，而貿(mào)易公司背后所代表的供應(yīng)鏈?zhǔn)?span style="color: #000000; --tt-darkmode-color: #A3A3A3;">零配件-半成品-成品-貿(mào)易，貿(mào)易公司的鏈條更長(zhǎng)，成本自然也就更高。

這個(gè)也是電商借以崛起的原因，因?yàn)樗车袅私^大多數(shù)的中間鏈條。

但是現(xiàn)在，純粹鏈條的長(zhǎng)度已經(jīng)不足以代表成本的高低了，因?yàn)槟阍跍p少鏈條成本的同時(shí)，你也正在增加交易成本。

到底什么是交易成本呢？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是為了達(dá)成一筆交易而必須支付的額外成本。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

假如老王是一家工廠的老板，原本老王的直接客戶(hù)是貿(mào)易公司，一年下50個(gè)柜，老王賣(mài)給貿(mào)易公司的價(jià)格是100元，貿(mào)易公司賣(mài)給國(guó)外下線客戶(hù)的價(jià)格是120元。

現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，生意也越來(lái)越難做，老王想著干嘛要便宜這家貿(mào)易公司，直接跟下線客戶(hù)做生意那該多好啊，110元成交，對(duì)自己對(duì)客戶(hù)都有好處。

理論上這種想法沒(méi)有錯(cuò)，可是老王忽略了：

原本是跟中國(guó)人做生意，現(xiàn)在要跟外國(guó)人打交道，還得組建一個(gè)外貿(mào)部，從銷(xiāo)售到后期都要配齊；

貿(mào)易公司知道老王撬他的客戶(hù)，怒而把訂單全部抽走，一年少了幾十個(gè)柜的訂單，得趕緊開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)才能補(bǔ)回來(lái)，于是老王又開(kāi)通了某B2B平臺(tái)；

原本貿(mào)易公司會(huì)把握海外的標(biāo)準(zhǔn)和要求，現(xiàn)在工廠要自己把握這一塊，一個(gè)不小心做錯(cuò)了幾次貨，光賠款就都已經(jīng)十幾萬(wàn)。

這些亂七八糟的費(fèi)用攤下來(lái)，最終老王沮喪地發(fā)現(xiàn)：別說(shuō)110元了，能120元跟客戶(hù)成交就算不錯(cuò)了。

而上面所有的這些費(fèi)用，就稱(chēng)之為“交易費(fèi)用”。

所以同學(xué)們，真的不是買(mǎi)賣(mài)雙方之間的鏈條越短，成本就越低，現(xiàn)在理性的買(mǎi)家們也不會(huì)單純因?yàn)楣?yīng)商是工廠就覺(jué)得對(duì)方的價(jià)格會(huì)比較低。

更何況，現(xiàn)在許多工廠就是一個(gè)“組裝搬運(yùn)工”，把一堆半成品采購(gòu)回來(lái)之后再組裝成為成品而已，甚至三天開(kāi)工兩天放假，逮住一個(gè)客戶(hù)就恨不得把所有成本都往對(duì)方身上攤，價(jià)格怎么有可能低到哪里去？

尤其是許多工廠本身在流程上，在供應(yīng)鏈管理上就有許多導(dǎo)致成本虛高的臭毛病，即使是像我前東家這樣的中國(guó)500強(qiáng)也不例外。

怎么理解呢？

我想和大家說(shuō)一個(gè)生活上的小例子：

在普寧流沙和江門(mén)開(kāi)平，我都分別吃過(guò)一家味道非常棒的腸粉店（兩家店都非常小，10張小桌子左右的空間），但除了產(chǎn)品之外，這兩家店在運(yùn)營(yíng)上有著截然不同的區(qū)別。

先說(shuō)開(kāi)平店，它的訂單流程是：

所有人都需要在制作腸粉的地方排隊(duì)，輪到你的時(shí)候，跟廚師說(shuō)你需要什么，付款，然后等待制作，然后自己拿著盤(pán)子找位置坐。

而流沙店的訂單流程則是：

所有人到店的時(shí)候，都第一時(shí)間到制作腸粉的地方跟廚師說(shuō)你想吃什么，然后找地方坐。腸粉做完之后，有人給你送過(guò)來(lái)，你吃完之后再去制作腸粉的地方付款。

大家來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：

假如單位材料成本、單位人工成本、店鋪?zhàn)饨鸬人械某杀径际且粯樱?qǐng)問(wèn)這兩家店，誰(shuí)的總成本更高？誰(shuí)的總銷(xiāo)量可能更高？誰(shuí)更加具備開(kāi)分店的可能性？

正確的答案是：江門(mén)開(kāi)平店的總成本更低，總銷(xiāo)量更高，也更具備開(kāi)分店的可能性。

為什么？

答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槠諏幜魃车甑?/span>流程復(fù)雜度太高了。

1、所有人在到店的第一時(shí)間都會(huì)馬上找廚師下單，這種情況對(duì)于廚師的記憶力提出了巨大的挑戰(zhàn)。（這份單是什么？這份單給誰(shuí)？這份單應(yīng)收多少錢(qián)？）

根據(jù)實(shí)際體驗(yàn)，在下單的時(shí)候廚師有時(shí)候忙到僅僅只能夠抬頭看你一眼，然后就沒(méi)有然后了。

你甚至都不知道到底成功下單了沒(méi)，不知道廚師有沒(méi)有記錯(cuò)自己要的是什么，甚至有時(shí)會(huì)在等了老半天之后，另外一個(gè)人跑出來(lái)問(wèn)你點(diǎn)的是什么。

——但對(duì)于江門(mén)開(kāi)平店，由于大家都在廚師那兒排隊(duì)，輪到自己下單的時(shí)候才下單，因此并不會(huì)有如上的問(wèn)題。

話(huà)說(shuō)，假如普寧流沙店要開(kāi)分店招新廚師的話(huà)，這名廚師除了要手藝好，還要記憶力強(qiáng)，這個(gè)概率到底有多高，用膝蓋都想得到。

2、江門(mén)開(kāi)平店是下單的時(shí)候就付款，但普寧流沙店是吃完的時(shí)候才付款，這兩個(gè)流程最大的區(qū)別是：

1）江門(mén)開(kāi)平店的廚師在接到訂單的時(shí)候同時(shí)也把報(bào)價(jià)和收款給處理了，但普寧流沙店的廚師則需要處理兩次流程，譬如：

江門(mén)開(kāi)平店：

消費(fèi)者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢(qián)。”

普寧流沙店：

消費(fèi)者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的。”

消費(fèi)者：“老板買(mǎi)單。”

老板：“你剛剛吃了什么？”

消費(fèi)者：“一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢(qián)。”

這兩種流程哪種的效率更高，哪種的信息更加復(fù)雜，用膝蓋都能想出來(lái)。

2）消費(fèi)完再付款，難免會(huì)出現(xiàn)“忘記付款”甚至“惡意逃單”的情況，所以普寧流沙店老板剛剛上小學(xué)的兒子，只要是放學(xué)的時(shí)間都得跑到店里，盯著有沒(méi)有人不小心忘記了付款。

這就意味著不得不通過(guò)增加人手的方式來(lái)為流程“打補(bǔ)丁”，而增加人手則往往意味著增加成本，且又進(jìn)一步帶來(lái)更多管理上的復(fù)雜度。

像開(kāi)平江門(mén)店，3個(gè)人基本上就足夠了。

然而普寧流沙店，我那天特意數(shù)了一下，卻足足有6個(gè)人。

3、江門(mén)開(kāi)平店的隊(duì)排在了下單之前，這種做法除了帶來(lái)“營(yíng)銷(xiāo)”層面的效果之外（“你看這家店那么多人排隊(duì)味道一定很不錯(cuò)”），但更重要的是在源頭卡住了流量的進(jìn)入速度。

基本上每當(dāng)有一個(gè)顧客端著腸粉盤(pán)子走進(jìn)餐廳的時(shí)候，都剛好有另外一個(gè)顧客吃飯離開(kāi)，既提升了客戶(hù)體驗(yàn)，又提高了餐桌的周轉(zhuǎn)效率。

——每時(shí)每刻每一張餐桌都是滿(mǎn)的，但與此同時(shí)每一個(gè)坐在餐桌上的人又都是在開(kāi)吃的，并不會(huì)造成餐桌資源的浪費(fèi)。

但普寧流沙店不一樣，他并沒(méi)有在源頭進(jìn)行輸入的控制，這就肯定會(huì)帶來(lái)“霸位”的現(xiàn)象。

不管是點(diǎn)了單的人無(wú)聊地坐在椅子上等候，還是一來(lái)就趕緊占個(gè)座兒再讓同伴去下單，甚至是“有腸粉的沒(méi)座位，有座位的沒(méi)腸粉”。

這些都會(huì)帶來(lái)餐桌周轉(zhuǎn)效率的下降，乃至于出現(xiàn)有些人因?yàn)閷?shí)在找不到位置干脆就走人的情況。

從這個(gè)角度出發(fā)，同樣是10張桌子，在同樣的時(shí)間之內(nèi)，普寧流沙店只周轉(zhuǎn)了一次，但江門(mén)開(kāi)平店卻有可能足足周轉(zhuǎn)了三次，銷(xiāo)售量自然就更高了。

綜合如上，即使單位材料成本、單位人工成本、店鋪?zhàn)饨鸬人械某杀径际且粯拥模T(mén)開(kāi)平店的總成本也肯定更低，總銷(xiāo)量更高，也更具備開(kāi)分店的可能性。

普寧流沙店9塊錢(qián)一份腸粉，江門(mén)開(kāi)平店6塊錢(qián)就足夠了，甚至每天賺得還要更多。

根據(jù)這個(gè)例子大家來(lái)思考一下：

假如一家只有幾個(gè)人的腸粉小店都有可能因?yàn)閺?fù)雜度而帶來(lái)成本的不同，憑什么你會(huì)認(rèn)為“大家都是工廠，價(jià)格肯定差不多”以及“我是工廠你是貿(mào)易公司，我的價(jià)格就肯定比你好”呢？

假如這家貿(mào)易公司是跟“江門(mén)開(kāi)平店”采購(gòu)的，他報(bào)給客戶(hù)的價(jià)格，未必就真的會(huì)比開(kāi)“普寧流沙店”的你更差。

所以各位，成本的核算并不真的只有原材料成本+加工成本這么簡(jiǎn)單粗暴，即使是相同地區(qū)相同規(guī)模相同上游的兩家工廠，最終產(chǎn)品價(jià)格出來(lái)也有可能存在天和地的區(qū)別。

原因就在于“復(fù)雜度”的不同所帶來(lái)的管理成本的不同，進(jìn)一步影響了盈虧平衡點(diǎn)的不同，最終導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格的不同。（譬如A公司可能15%毛利率就足夠，但B公司卻必須實(shí)現(xiàn)20%的毛利率。）

綜合如上，價(jià)格高低的關(guān)鍵點(diǎn)其實(shí)并不在于我是貿(mào)易公司還是工廠，而是我對(duì)于成本的控制到底有多高。（P.S.成本到底由什么決定？我們應(yīng)該如何控制成本？請(qǐng)轉(zhuǎn)發(fā)本文，文章過(guò)5000閱讀我就接著說(shuō)）

如此，你覺(jué)得我們還有假裝成為工廠的必要嗎？

當(dāng)然了，這個(gè)時(shí)候你可能會(huì)說(shuō)：

丹牛哥，我們作為貿(mào)易公司，或許可以找到成本更低的A工廠，讓我們給客戶(hù)的報(bào)價(jià)不會(huì)高于成本控制得一般般的B工廠。

可要是和A工廠相比的話(huà)，我們肯定就是沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的呀，我最擔(dān)心的還是，萬(wàn)一A工廠直接勾搭上了客戶(hù)那應(yīng)該怎么辦？

這確實(shí)也是一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題了，一大堆貿(mào)易商朋友們每次遇到客戶(hù)要驗(yàn)廠啊交工廠資料啊什么的就肝兒顫，總覺(jué)得這下完了，快要進(jìn)洞房的媳婦就要跟隔壁老王跑了。

假如你純粹就是左手買(mǎi)右手賣(mài)，那確實(shí)有這個(gè)可能。

可是各位，正如同不是所有女孩子挑選男朋友的時(shí)候都看錢(qián)和看顏，我們的海外客戶(hù)們也并不都是只看價(jià)格的。

舉個(gè)很經(jīng)常發(fā)生的例子：

我們?cè)谇烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶(hù)的時(shí)候，即使我們的價(jià)格更低一些，甚至產(chǎn)品性能和質(zhì)量也都更好一些，但為什么依然還是那么難撬動(dòng)呢？

歸根到底，不就是因?yàn)榭蛻?hù)和現(xiàn)有供應(yīng)商相互之間知根知底，而你對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)僅僅只是一個(gè)陌生人，存在不可測(cè)的未知風(fēng)險(xiǎn)。

除非誘惑足夠大，否則客戶(hù)寧可付多點(diǎn)錢(qián)以規(guī)避可能存在的風(fēng)險(xiǎn)嘛。

而且請(qǐng)各位來(lái)回顧一下我們?cè)谖恼麻_(kāi)始所舉的老王工廠的例子，大家覺(jué)得例子里的那家貿(mào)易公司，是否會(huì)有這種擔(dān)心呢？

答案是并不會(huì)，因?yàn)樗⒉灰揽啃畔⒉粚?duì)稱(chēng)賺錢(qián)，表面上他是一家貿(mào)易公司，實(shí)際上他承擔(dān)著降低雙方交易成本，促進(jìn)雙方工作效率以及幫助客戶(hù)管理供應(yīng)鏈的職能。

就好像出租車(chē)司機(jī)可以直接找到你，你也可以直接找到出租車(chē)司機(jī)，但為什么你們雙方就是愿意通過(guò)滴滴出行來(lái)成交？

還是以我公司作為實(shí)際例子來(lái)闡述吧。

我公司是一家?guī)椭蛻?hù)做采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理公司，客戶(hù)知道供應(yīng)商是誰(shuí)，供應(yīng)商也知道客戶(hù)是誰(shuí)，客戶(hù)直接給供應(yīng)商打款，我們跟客戶(hù)收錢(qián)，而且還收得不便宜。

按照傳統(tǒng)的思維，許多人會(huì)很好奇在當(dāng)前信息不對(duì)稱(chēng)逐漸消亡的今天，為什么還會(huì)有我們這類(lèi)型公司的存在。

尤其是一些來(lái)我公司面試的人，有時(shí)候甚至?xí)苤苯拥貑?wèn)：你們?yōu)槭裁催€能活著？

我直接用一個(gè)案例來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：

我們有一個(gè)大客戶(hù)，之前一直在當(dāng)?shù)刭?gòu)買(mǎi)，跟我們合作之前嘗試過(guò)自己和供應(yīng)商聯(lián)系，沒(méi)有多少采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)也擔(dān)心被供應(yīng)商宰，因此關(guān)于自己的信息什么也不肯說(shuō)，一直假裝自己是一個(gè)沒(méi)錢(qián)的小客戶(hù)。（我也不知道這種想法是怎么來(lái)的，窮人就不會(huì)被騙？）

而工廠由于以為對(duì)方是個(gè)干一票就走的小客戶(hù)，也不在乎他，于是服務(wù)就怎么馬虎怎么來(lái)，想著把貨發(fā)出去就算了。

在這種認(rèn)知錯(cuò)位之下，發(fā)生了兩個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題：

1、工廠告訴客戶(hù)，中國(guó)要放春節(jié)了，貨期會(huì)有所推遲。客戶(hù)對(duì)于春節(jié)沒(méi)概念，以為也就是放7天假的事，沒(méi)在意。結(jié)果，這批貨足足推遲了一個(gè)月。

這個(gè)時(shí)候，客戶(hù)心里開(kāi)始有疙瘩了，開(kāi)始對(duì)工廠產(chǎn)生不信任感，覺(jué)得對(duì)方是不是在找借口騙人啊，明明就是貨期出問(wèn)題了，非說(shuō)是因?yàn)榉偶佟?/span>

2、工廠告訴客戶(hù)，由于原材料上漲，從下一票訂單開(kāi)始要漲價(jià)25%。

這個(gè)時(shí)候客戶(hù)徹底炸了，覺(jué)得對(duì)方就是個(gè)垃圾公司，老板是個(gè)垃圾人，這樣的供應(yīng)商不能合作必須得換掉了。

剛好我們?cè)谶@個(gè)時(shí)候跟對(duì)方勾搭上，客戶(hù)想用這個(gè)案子來(lái)測(cè)試我們的實(shí)力，于是就說(shuō)：“拜托你們幫我重新找一個(gè)供應(yīng)商吧。”

各位，假如是你們，在這個(gè)時(shí)候你們準(zhǔn)備怎么做？

我相信絕大多數(shù)人的做法，是直接follow客戶(hù)的要求，去重新找一個(gè)供應(yīng)商。

但客戶(hù)真的需要一個(gè)新的供應(yīng)商嗎？換一個(gè)供應(yīng)商就能夠解決他的問(wèn)題嗎？關(guān)于這個(gè)，我們暫時(shí)是不知道的。

于是，我們的做法是這樣的：

1、先做詳細(xì)的市場(chǎng)與供應(yīng)商調(diào)查，確定原材料上漲這件事情是否屬實(shí)，漲價(jià)的幅度是多少......etc，最終得出結(jié)論，原材料確實(shí)上漲了，但上漲幅度只有10%。

2、迅速尋找新的與客戶(hù)定位相匹配的供應(yīng)商做備胎，先勾搭上，看看其他供應(yīng)商的價(jià)格水平是怎么樣的。

3、給原來(lái)的這家工廠老板打了一輪接近1小時(shí)的電話(huà)，了解對(duì)方跟客戶(hù)合作以來(lái)的始末，以及在原材料上漲10%的情況卻要給客戶(hù)漲價(jià)25%的原因。

電話(huà)之后，結(jié)果讓人詫異。

這家工廠根本就不是客戶(hù)想象中的垃圾公司，對(duì)方年銷(xiāo)量七千萬(wàn)人民幣，對(duì)市場(chǎng)和渠道非常了解，定位上和客戶(hù)相當(dāng)匹配。

之所以之前出現(xiàn)那么多的問(wèn)題，原因就在于工廠對(duì)客戶(hù)不了解，以為不過(guò)就是區(qū)區(qū)一個(gè)小客戶(hù)而已，而他根本就不缺這樣的客戶(hù)，服務(wù)起來(lái)自然就馬虎了，該漲價(jià)的時(shí)候自然也是漲得越多越好，想著就算是客戶(hù)接受不了跑了，自己也沒(méi)什么損失。

了解這些信息之后，我們知道了供應(yīng)商固然有情況，但客戶(hù)未必就沒(méi)有問(wèn)題。

而換供應(yīng)商雖然對(duì)我們有利（一朝天子一朝臣，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，自己選的供應(yīng)商當(dāng)然更好把握一些），但對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)卻未必是有利的，因?yàn)橄襁@樣有實(shí)力且匹配的供應(yīng)商其實(shí)市場(chǎng)上并不多。

思慮再三，我們決定還是要出差去見(jiàn)一見(jiàn)這家供應(yīng)商，重點(diǎn)討論能不能解決當(dāng)前的問(wèn)題；假如不能，我們也可以趁這次出差見(jiàn)一見(jiàn)同區(qū)域其余的新供應(yīng)商（是的，此時(shí)我們其實(shí)也都已經(jīng)找好備胎了）。

那么，見(jiàn)了這個(gè)供應(yīng)商之后我們談什么呢？

按照一般人的做法，那大抵就是“你必須給我們降價(jià)，否則我們就換供應(yīng)商了，你看我新供應(yīng)商都已經(jīng)找好了”諸如此類(lèi)。

——話(huà)說(shuō)，我相信這也是許多供應(yīng)商討厭國(guó)人采購(gòu)的原因，在他們的眼中，國(guó)人采購(gòu)想必跟當(dāng)年帶鬼子進(jìn)村的人沒(méi)有什么區(qū)別。

我們沒(méi)有這么做，一來(lái)是對(duì)待供應(yīng)商，我們從來(lái)不提倡用淘汰來(lái)代替管理，就好像是婚姻出問(wèn)題了我們不能直接就想著用離婚來(lái)解決；二是我們從來(lái)都認(rèn)為雙贏的談判才是真正有價(jià)值的談判。

客戶(hù)和供應(yīng)商之間之所以出現(xiàn)那么多的問(wèn)題，在于供應(yīng)商以為客戶(hù)是一個(gè)小客戶(hù)，而且在一大堆小問(wèn)題的摩擦之下，雙方之間的信任喪失且相互之間都激發(fā)了情緒（老板就是感性啊，有時(shí)候?qū)幙刹蛔錾庖惨隽诉@口氣）。

既然這樣，我們的重點(diǎn)工作就是去扭轉(zhuǎn)對(duì)方的這種認(rèn)知，讓供應(yīng)商知道客戶(hù)其實(shí)并不是小客戶(hù)，而是一個(gè)年銷(xiāo)量跟他差不多的客戶(hù)；

之前的矛盾對(duì)方并不是刻意的，只不過(guò)是因?yàn)椴皇煜じ袊?guó)做生意而已；

你要是不喜歡他，沒(méi)關(guān)系反正以后也都直接跟我們對(duì)接了....諸如此類(lèi)。

結(jié)果非常理想，最終供應(yīng)商就只漲價(jià)了10%而已。

對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，我們直接幫助他省了15%，還留下了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商；對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，我們同樣也幫他保留了一個(gè)高“期值”的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，表面上虧了15%，但實(shí)際上營(yíng)業(yè)額都不知道增加了多少。

這就是我們的價(jià)值，對(duì)客戶(hù)和供應(yīng)商的雙邊價(jià)值，這也是我們?yōu)槭裁茨軌蚧钪疫€活得很不錯(cuò)的原因。

各位，到底什么是價(jià)值呢？

許多人總覺(jué)得價(jià)格就是價(jià)值，給予更低價(jià)格就是在給客戶(hù)帶去價(jià)值了，但這種想法是非常片面的。

即使是在B2C簡(jiǎn)單采購(gòu)中，我們都很經(jīng)常會(huì)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)選擇價(jià)格更高的天貓，或者為了快速到達(dá)選擇價(jià)格更高的京東。

為什么在B2B復(fù)雜生意中，大家反而將價(jià)格放到了首位甚至唯一位呢？

在絕大多數(shù)的B2B復(fù)雜采購(gòu)中，需求和方案之間并不如同“我口渴了”——“那就買(mǎi)瓶水”那么簡(jiǎn)單，由于流程復(fù)雜，參與人數(shù)眾多，決策模式復(fù)雜，導(dǎo)致了它的需求也非常復(fù)雜，對(duì)應(yīng)的解決方案也是多種多樣的。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

假設(shè)我要買(mǎi)100個(gè)柜的空調(diào)，單價(jià)重要嗎？

當(dāng)然重要，可是別人一個(gè)柜能夠裝300臺(tái)，你一個(gè)柜只能裝250臺(tái)，買(mǎi)你的話(huà)要虧運(yùn)費(fèi)，因此裝柜數(shù)也重要；

可裝柜數(shù)和產(chǎn)品尺寸相關(guān)，尺寸和用料相關(guān)，用料又和質(zhì)量相關(guān)，裝柜數(shù)多往往意味著質(zhì)量差一些，所以質(zhì)量也很重要；

另外空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，你的交貨期是60天，可別人的交貨期才45天，能夠大大縮短周轉(zhuǎn)期，所以交貨期也重要；

還有付款方式，外觀設(shè)計(jì)，產(chǎn)品性能....etc，這些都是需求的一部分。

然而客觀來(lái)講，幾乎沒(méi)有一個(gè)供應(yīng)商能夠滿(mǎn)足所有的這些需求，客戶(hù)勢(shì)必就得根據(jù)不同需求的重要程度進(jìn)行優(yōu)先級(jí)別的排序，排在前面的自然重要一些，排在后面的自然沒(méi)有那么重要。

這就意味著：價(jià)值其實(shí)就是一個(gè)相對(duì)值，同樣的事物對(duì)不同客戶(hù)的意義是不一樣的。

有些客戶(hù)更加看重設(shè)計(jì)，假如一個(gè)供應(yīng)商能夠同時(shí)滿(mǎn)足設(shè)計(jì)好和成本低那當(dāng)然最好，假如不能，優(yōu)先選擇設(shè)計(jì)；

有些客戶(hù)更加看重質(zhì)量，假如一個(gè)供應(yīng)商能夠同時(shí)滿(mǎn)足質(zhì)量高和成本低那當(dāng)然最好，假如不能，優(yōu)先選擇質(zhì)量。

服務(wù)、體驗(yàn)、研發(fā)甚至“關(guān)系”都是同樣的道理。

懂我意思了嗎各位？

作為貿(mào)易公司，就算你的合作工廠成本很低，但只要你有錯(cuò)開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)力，并且牢牢抓住那批會(huì)對(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生黏性的客戶(hù)，根本就不需要害怕客戶(hù)或者供應(yīng)商會(huì)拋棄你。

最后，價(jià)值必須是可以被量化的。

我公司是做采購(gòu)代理起步的，以前我們?cè)诿鎸?duì)新客戶(hù)的時(shí)候，當(dāng)客戶(hù)問(wèn)“你們到底能夠給我們帶來(lái)什么啊？找供應(yīng)商嗎？”的時(shí)候，我們都只會(huì)說(shuō)“不僅僅只是找供應(yīng)商這么初級(jí)，我們還會(huì)幫你做商務(wù)談判，訂單執(zhí)行，解決問(wèn)題等等”。

可是當(dāng)客戶(hù)回了一句“商務(wù)談判？你們能夠幫我拿到更低的價(jià)格嗎”時(shí)，我們往往就卡殼了。

因?yàn)樵谖耶?dāng)年的認(rèn)知當(dāng)中，我們是沒(méi)辦法拿到比客戶(hù)更低的產(chǎn)品價(jià)格的，因此也就只能訕訕地說(shuō)“我們能夠減少你的headache，讓你能夠集中精力在市場(chǎng)端和客戶(hù)端”。

但釋放精力對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)是痛點(diǎn)嗎？并不是，它頂多只能算是癢點(diǎn)。

因此在這種情況之下，我們的價(jià)值并不明顯，也沒(méi)辦法量化，自然沒(méi)辦法從客戶(hù)手上拿到更多的錢(qián)。

這個(gè)問(wèn)題，直到我公司正式從采購(gòu)代理公司轉(zhuǎn)型到供應(yīng)鏈管理公司之后才解決。

我們能夠給客戶(hù)帶去什么？就是一句話(huà)，“供應(yīng)鏈總成本最低”（包含采購(gòu)成本，鏈條成本和交易成本，對(duì)這幾個(gè)概念感興趣的請(qǐng)大力轉(zhuǎn)發(fā)本文）。

就好像在前文的案例中，當(dāng)我們能夠幫助客戶(hù)節(jié)省15%的時(shí)候，或者當(dāng)我們能夠幫助客戶(hù)把物流費(fèi)用降下來(lái)的時(shí)候，或者當(dāng)我們能夠幫助客戶(hù)把采購(gòu)人員的工資省掉時(shí)，省下來(lái)的這筆錢(qián)就是我們被量化的價(jià)值，此時(shí)再?gòu)闹蟹忠槐惺裁措y的？

所以啊各位，真的別再假裝自己是工廠了，沒(méi)必要，也沒(méi)有用。