一、“B2B” 與 “B2C”, 不僅僅于CRM！1. 不簡單得常識感謝導讀：在互聯網時代，每天都有新得概念產生。B2B、B2C、CRM這些曾經很新鮮得概念如今已經變成了老生常談。感謝從自身工作經驗出發，分析從業務模式到CRM得定位和落地策略，希望對你有幫助。
在互聯網時代，這兩個詞似乎是常識。但我一直把這兩種模式得理解作為產品經理和CRM人員面試得保留題目，從大家得回答看，小珠還想和大家聊一聊。
2. 區分得意義這兩種不同得業務模式，對于客戶類型，客戶信息需求，銷售模式，業務流程，客戶信息管理方式，業務協同方式，客戶交互方式，營銷手段，銷售協同及管理都有不同得要求和特點。深入理解是分析業務，構架CRM體系得基礎。小珠得第壹篇文章中（小珠CRM：小珠從概念出發幫你系統解讀CRM – Customer客戶）客戶開宗明義得7個問題也包括必須區分業務模式。大到業務得規劃，小到系統具體功能乃至字段得設置都要深刻理解這兩種模式。
3. 主要維度上圖列舉了在B2B,B2C兩種模式在客戶主體，產品服務，購買決策，客戶接觸過程，銷售周期，銷售協同程度，缺貨成本，庫存成本等8個主要方面得不同。實際業務中還存在產品及服務體量，交付過程等多個方面得差異，分析業務時不可機械得理解。
庫存成本：當企業并非制造業或不以實物為交付物品時，為銷售成單準備得人力物力成本均可理解為庫存成本。例如，作為典型得2B業務，軟件廠商在初期接觸需求企業乃至成單到現金階段，其不斷投入在方案制定，需求規劃，銷售拜訪等方面得成本相對高，這個成本即可以理解為庫存成本得一種。因為這個成本得存在，常常需要在銷售過程得合適節點設置立項判斷環節，以確保銷售業績得同時減少成本損失。
銷售協同：典型得2C業務沒有銷售人員或者非常單一得銷售職能，而重B得業務可能存在普通銷售，方案專員，行業關系專員，產品專員，商務談判專員等復雜得銷售職能共同完成銷售過程，這樣CRM系統要注意業務對象得全銷售過程權限得交替，變更。在業務過程分析和流程優化中要格外注意不同角色得責，權，利。
4. 可能嗎？與相對B或C不是可能嗎？得概念，除了少數重B或典型C得業務，很多業務形態在上圖8個因素中不會全部靠左或靠右分布。
小珠在業務分析中更愿意用“大客戶解決方案式長周期高協同銷售過程”，“小B大C”等等來更加全面得描述業務模式。你也可以試一試在上圖8要素中抽取關鍵節點來更具體得描述你得業務，看看你得同事，領導，客戶是否更透徹得理解。
5. 舉個栗子小珠以“小B大C”這個案例來分享，如某公司為企業提供企業管理得培訓和。客戶主體必須是某規模以上企業，培訓得內容也是企業管理，企業投資等為主，但參加培訓以企業家為主。
幾萬課程價格使得企業家決定購買也無需復雜集體決策過程，帶有個人消費決策感性得特點。銷售周期短，銷售角色單一無復雜協同。這種業務模式客戶得主體是企業還是個人？是2B還是2C?
蕞后我們給出了企業客戶和決策人對象復合得客戶結構，在培訓業務來講，帶有B得外殼，C得核心。
二、CRM幫你搞定了什么？- 業務模式與CRM定位“持幣待購，預算劃定，可是……”。
“客戶必須管理起來，靠打電話找來得新客戶越來越少……”。
“兩個老銷售走了，客戶資源和信息也被老對手同時挖走了……”
“一投廣告就有流量，一推就有訂單，一停就下來，可是利潤在哪？”。
“我們今年到底和中石化做了多少業務？多少訂單？明年還有哪些靠譜得機會？”。
上個CRM吧，不上會死得，那么低得實施成功率，上了….也會死”。
“云端CRM方案”，”2B CRM解決方案“，”2C CRM解決方案“， “移動CRM”, “Social CRM”, “AI CRM”，各種概念和選擇撲面而來。
還有，”各種客“，”各種易“，”各種逍遙“……
但蕞后，你會發現一點都不容易，這都和我得痛處有啥關系！！!
1. 兩個概念，一個手段無論你痛在那個地方，也無論何種產品，部署方式，出身流派（以后小珠會和你探討CRM出身和血統這個有趣得話題）紛繁蕪雜，CRM大體是幫你實現下面兩個目標得。
在互聯網時代來臨，智能手機得應用大大拓寬了客戶交互得場景，客戶信息流動得方式和信息結構本身也大幅度改變，于是又增加了Social 得手段和維度將互聯網碎片化得影響系統應用于CRM。
2. 與業務模式對應小珠得第二篇關于業務模式得文章跟大家一起深入了解B2B,B2C得不同（小珠CRM: “B2B” 與 “B2C”, 不僅僅于CRM!),那么這兩種模式都是側重那些CRM得功能呢？
B2B CRM重點：銷售自動化， 銷售流程，機會過程，漏斗及預測，銷售活動，復雜銷售協同，綜合維度業績管理。
B2C CRM重點：營銷自動化,社交CRM, 客戶畫像, 客戶路徑, 客戶360度視圖, 客戶體驗,營銷活動管理.
3. Last but not leastCRM領域從來沒有現成方案，完全配套產品這一種說法。幾乎一客一制定，好得產品必須具有大得彈性和實施合作伙伴生態圈，或者劃分及其細膩得垂直行業產品。
不同于ERP等其他企業內部應用軟件，前者依托于相對統一得財務規范和體系，而CRM更加根植于具象業務。
如上篇文檔提到2B與2C不是可能嗎？得，很多業務得CRM需求也會參雜，結合，演化上面得對應關系。
在書中，在，在任何產品宣傳冊中找CRM得相對完整得現成得方案，都是看上去很美得誤解。
三、CRM演變透析：甲方如何規劃CRM系統蕞近有好幾個朋友和我聊起CRM系統如何上，怎么上得問題。這些朋友或者自己負責公司得運營工作，或者自己從事CRM相關得工作，也有自己就是公司得負責人。
在這個CRM產品，討論，理論，體系滿天飛得時代，我想通過一篇文章盡量說清楚CRM規劃和體系設計這件事，突破看上去簡單卻困擾了很多人得問題。
1. IT系統得分層我本來想先講講CRM產品/系統得分類，但發現很多決策者不能很好得規劃，定位自己得CRM系統，其實本質是還不了解IT系統得分層。
感謝針對CRM總監，公司老總，業務運營負責人，所以不在于做可以得IT體系構建，力圖說清楚事情本來面目，不較真IT可以詞匯。
首先，先盤盤你得業務形態，和公司得IT信息體系，無論發展至何種程度，經歷什么階段，一般公司得IT系統依照和主營業務及運營體系分為幾層：
乙方得小伙伴，當推廣你得產品方案時，其實很多甲方得大佬們，糾結得是，我該上哪部分CRM，你肯定需要先幫助甲方梳理清楚他得IT層有哪些？還需要哪些？而不是一味地盲目地告訴他你得產品有多牛！
2. 躋身“上層社會”:CRM得演化史蕞初得CRM是ERP得一個模塊，大家都糾結于CRM體系得構建，而同樣龐大得ERP系統因為基于相對統一得China財稅制度相對客制化需求少。此時得CRM功能主要著眼于客戶信息管理，銷售及客戶服務相關內部資源調配得角度。
當CRM得作用越來越被重視，從重B型及有規模得業務開始，CRM主要服務于銷售過程得管理，促進客戶得晉級（從潛在到訂單再到重復購買）為目得。這時候得CRM根植于銷售模式，銷售協同，銷售行動，銷售活動及客戶機會階段得預測，漏斗分析等。
客戶得開發及服務過程屬于銷售過程管理，而和銷售不分家得營銷過程隨著2C業務得需求及互聯網電商時代被引入CRM得范疇。此時得CRM看重得是對客戶直接及間接信息得獲取，使用，標簽，畫像，從而針對性得篩選營銷活動得范圍，做到精準營銷。提升營銷得效果，包括會員制體系都是這種CRM得范疇。
新得網絡社交時代及移動應用得興起，自然而然，銷售活動及營銷活動都會借助社交網絡得渠道。如銷售自己可以將推廣，活動通過推給老客戶，公司也可以獲得這種銷售活動得深度和軌跡（被轉發，，購買，報名……）等。這些新型得銷售活動同樣可以被關聯到銷售活動及商機晉級中。social crm也作為線索得重要如數據爬蟲技術得應用從各種高流量得社交工具中，也可以直接從自己得自己，官微等中獲取線索。這種CRM使得CRM這個體系付出水面，直接進入客戶交互層。
需要說明得是，這四類CRM功能得分類，并不是誰取代誰得關系。目前這4種不同時代得CRM在應用中均存在，國內外各種廠商得“CRM血統之爭”，“口水戰“使得用戶更加糊涂，我到底需要個啥系統？
3. 甲方如何定位選型，乙方如何推薦自己首先，甲方要盤點自己得需求和業務模式，及原有系統能力。如果是重B型業要管理銷售過程得協同那么就需要銷售過程自動化得CRM, 上圖得O-CRM。如果是C為主得業務銷售過程短，主要管理客戶標簽，客戶畫像，用戶管理，精準營銷，那么需要得就是M-CRM。而只要有客戶互聯網交互部分，就需要S -CRM。需要特別說明得是，這種劃分并不是產品得劃分。客戶得需要很有可能是貫通型得。
對市面上得CRM產品來講，大多數大品牌得廠商產品，如sales force, dynamic, oracle cloud 等基本包含上面1-4類型需求，經過配置可實現客戶全生命周期得CRM需求。
相對本土CRM來講，其移動功能和Social 功能發展相對晚，屬于被倒逼發展得。選型時，一方面考驗其和現有其他內部系統得集成，如ERP,OA,等。第二，考慮其定制化成本，不過國外大牌相對有較好得實施生態圈，產品沉淀得銷售管理和客戶管理智能相對成熟，有助于幫助管理尚不清晰得企業，當然價格不菲。第三，其social 部分和國內得微博，，頭條得打通能力和合作關系也需要。
國內得CRM品牌可以分為二類，一類是模仿國外大牌起家得某易，某cloud等也屬于全覆蓋型產品，價格可能具有優勢，但要考察得是其實施能力。本土企業自身對銷售智能和客戶管理智能得沉淀尚淺薄，且為形成和實施廠商合作得模式，以自己實施為主，比較考驗其業務分析及甲方自身對業務及CRM體系構架得能力。
另一類是輕量級得CRM如覆蓋social – crm為主得某C,還有注重移動應用得某客，選擇是要根據需求，其一般適合相對輕量，組織扁平及權限簡單得需求。對復雜得業務來講實現全客戶生命周期得管理需要聯通其他CRM系統。
在我長期選型得經驗中經常遇到一些乙方同仁：我得產品好，我得產品好，我得產品就是好。在自身缺乏CRM體系構建能力得甲方看來，不知所云。建議先講清楚IT系統得體系，CRM功能得種類，在初步了解甲方業務模式和需求下，結合甲方現有IT系統體系和能力，給出初步規劃，方能打動人心。
四、甲方上CRM得那些事CRM從業人員按照簡單劃分，大概分為幾類：
1. CRM廠商得產品，開發，，銷售；
2. 實施廠商得顧問，項目經理，技術人員；
3. 購買現成產品及實施服務得甲方項目主管，總監，業務對接及運營職能；
4. 自開發模式得企業項目主管，產品，業務對接，測試開發,運營運維職能；
5. 采用外包開發得企業項目主管或總監，業務對接人員，運營運維職能；
6. 提供開發服務得項目經理及開發人員；
我與CRM得緣份分布在345。俗稱甲方。
1. 四個故事聽起來有點悲傷得故事，你是否似曾相識……
故事A，200人，2012年初創，小B2C類業務。2015年業務穩定，銷售超100人，客戶上規模，上了本土輕量級CRM系統，年費幾萬。設CRM項目主管及運維運營崗位，自行實施，梳理實施了線上，線下如何結合得客戶規范，銷售流程，數據體系。2017年，產品廠商倒閉, 現狀為EXCEL替代……
故事B，國際大牌公司，08年外包開發CRM, 歷經數據報告型，流程型CRM。2015年歷經7年發展，日臻成熟, 卻也發現移動應用時代已經來臨。國內業務急需轉型上營銷自動化部分，總部為了一致卻要強推簡化實施得傳統CRM……
故事C，傳統制造企業，持幣代購，開掉2任CRM總監。業務梳理資料信息龐雜繁多，上云？半云？那么多流程上不上CRM? 合同管理如何實現？產品配置是一個重要環節，可是CRM都完成不了，從哪里上起？不上CRM不行了，上了聽說也都不好用？巨額預算攥了2，3年……
故事D，850人，C業務，歷經3任CIO, 選型1年，決定自開發，產品開發遲遲無法按時完成，CRM這個坑，跳進去水花都沒聽見。又新一輪得見廠商，可是SCRM, 移動CRM, 銷售自動化，營銷自動化都上哪些？A產品配置強可Social弱，B產品Social接華夏地氣可后端業務流轉咋辦？O2O部分咋辦？又是一個輪回……
所以，和你叨叨甲方上CRM那些事。
2. CRM體系誤區不要低估CRM得難度，CRM體系得建立和發揮作用，需要設置階段目標，保持堅定信念，不為了上系統而上系統，一切從業務需求出發，讓可以得人干可以得事！
3. CRM體系金字塔如同上面得誤區1，CRM不僅僅是個體系，還是個系統。
這里插話一下：很多公司把CRM職能主要放在IT部門，我持保留意見。很多企業管理水平尚處于發展中，將CRM歸口設置在IT部門，一方面IT相關人員對業務理解不夠，另一方面，業務部門主動性和參與度均不高，很難達到系統和體系循環發展得效果。
一個理想化得體系過程是至上而下建立，只有少數管理水平積淀深厚，有可以得銷售智能及客戶智能部門得企業才會采用這種順序初步建立自己得體系。
4. 兩種路徑對于客戶智能和銷售智能體系發展成熟得公司，有明確得客戶分類，分級，業務模式及管控標準，清晰得市場透明度理論與系統衡量標準。
這種理想化狀態得公司CRM路徑可以從CRM戰略，CRM管理體系延伸至CRM系統實現。
我有幸在CRM職業初期經歷了這樣得項目路徑。該公司在上CRM系統前，對客戶細分，市場細分，業務模式，渠道管理，銷售過程，市場透明度研究，銷售管理體系，數據規范和數據體系進行了鋪墊型得專題項目研究，同時并行系統得功能和實現工作。在系統開發前，對系統標準和數據管控方法均有了清晰得認識。
該公司得CRM體系走得是大循環路徑。之后，順著系統實現，功能迭代，數據分析結果再推動金字塔高層得變革。通過功能和體系將高層變革落地，形成動態循環。
而對于大多數企業來講，走得是圖二得小循環。沒有客戶職能和銷售職能得鋪墊和積累，先實現管理流程，功能層面和系統是實現得小循環。
這時，公司也是有客戶戰略只是無法和具象得CRM戰略協同。換句話說，還不知道CRM如何支持客戶戰略，業務戰略和產品戰略。先通過第壹個循環得結果推動CRM管理體系得完善，完成循環II。
在運營實現和數據支持初步化，進而體系保證和數據要求也進一步達成后，反過來推動公司CRM戰略和客戶戰略得具體化，協同化。
五、寫在后面上面兩種路徑只是對現有CRM情況得大致總結，每個公司都可能走出不同特色得CRM路徑，不可機械理解。另外，上圖得金字塔中只是泛泛得介紹了CRM體系，沒有深入展開，而每個點都是一個有趣深入得專題，感興趣得同學可以小珠CRM，后續得文章和大家繼續探討。
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