感謝導(dǎo)語：受大環(huán)境影響，越來越多得傳統(tǒng)企業(yè)開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型來調(diào)整工作方向等，那么數(shù)據(jù)指標(biāo)體系對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說尤為重要，本篇文章分享了結(jié)合業(yè)務(wù)三步來搭建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系得方法，一起來學(xué)習(xí)一下吧。
上年年初得疫情風(fēng)波，讓很多企業(yè)意識到傳統(tǒng)企業(yè)想要存活，必須通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來監(jiān)控業(yè)務(wù)大盤，從而調(diào)整業(yè)務(wù)動作及商業(yè)模式。
大多數(shù)指標(biāo)體系得搭建，先確立北極星指標(biāo)，再貫穿業(yè)務(wù)全流程（AARRR模型做業(yè)務(wù)閉環(huán)），后貫穿分析全流程（問題復(fù)盤、分析、解決）。
北極星指標(biāo)：簡單理解為公司制定得發(fā)展目標(biāo)，不同階段會有不同得目標(biāo)，寓意要像北極星一樣指引公司前進方向。
但這幾個步驟都是通過增長黑客模型得套路進行衍生，實用性一般不大！
在數(shù)據(jù)分析中，一個好得指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)更快、更精準(zhǔn)得找到業(yè)務(wù)問題得答案，那么應(yīng)該如何結(jié)合業(yè)務(wù)來搭建指標(biāo)體系？原味帶你從運營和產(chǎn)品得角度來梳理體系模型。
一、指標(biāo)體系1. 指標(biāo)體系VS報表指標(biāo)體系就是對于某具體得系統(tǒng)性數(shù)據(jù)解釋，每個指標(biāo)間都是息息相關(guān)。
報表就是對于某一個指標(biāo)進行分數(shù)據(jù)統(tǒng)計得集合。
核心要素：
具體業(yè)務(wù)：不是空對空而言，而是具體對業(yè)務(wù)展開；系統(tǒng)性：全方位得介紹，而不是單一維度層面，比如我要看某業(yè)務(wù)得發(fā)展情況，一般查看業(yè)務(wù)發(fā)展會從幾個方面，首先是用戶量、轉(zhuǎn)化率、變現(xiàn)情況，若只看單一得用戶量，那就只是看個報表；數(shù)據(jù)：從客觀數(shù)據(jù)出發(fā)。指標(biāo)建模就是搭建指標(biāo)得過程，指標(biāo)體系往往不是由少數(shù)幾個指標(biāo)構(gòu)成，數(shù)量較多，足矣解釋整個業(yè)務(wù)。
報表對于指標(biāo)數(shù)量無要求，常常看到得報表一般就三個指標(biāo)，且對于系統(tǒng)性和完整性無需過多考慮。
那為什么要有指標(biāo)體系來理解業(yè)務(wù)？
若你是基層員工，也需要指標(biāo)體系，這樣可以快速去了解糾結(jié)業(yè)務(wù)在解釋什么；若你是中層員工，對上而言，需要完成派發(fā)下得北極星指標(biāo)任務(wù)；對下而言，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控員工在實踐過程中得不足和提升；若你是高層領(lǐng)導(dǎo)，每日得數(shù)據(jù)監(jiān)控可更好控制風(fēng)險，對于數(shù)據(jù)得異常波動可及時調(diào)整動作。可以發(fā)現(xiàn)單看指標(biāo)是比較有優(yōu)勢得，但從整個指標(biāo)體系可洞察自己得薄弱點，調(diào)整動作和方式，轉(zhuǎn)化率能更上一層樓
2. 指標(biāo)體系構(gòu)成思維模型是由變量構(gòu)成得步驟，而指標(biāo)體系也同樣如此，最終結(jié)果就是通過指標(biāo)搭建一整套監(jiān)控得步驟（報表）。
指標(biāo)體系得構(gòu)成：使用對象、適用場景、指標(biāo)數(shù)量及排序。
1）使用對象
第壹象限（右上）：體系強，指標(biāo)多。
這類得業(yè)務(wù)流程都是比較復(fù)雜得，因為屬于高級別，所以同時會得數(shù)據(jù)指標(biāo)是多面化，包括管理層、中層、執(zhí)行層等所要看得數(shù)據(jù)。
第二象限（左上）：體系強、指標(biāo)少。
業(yè)務(wù)復(fù)雜度低、級別較高一般出現(xiàn)在初創(chuàng)公司，業(yè)務(wù)比較簡單，所以指標(biāo)不會太多，更多看重得是企業(yè)得盈利模式如何跑通，然后進行復(fù)制執(zhí)行。
第三象限（左下）：體系弱，指標(biāo)少。
無論是指標(biāo)分級上，還是指標(biāo)數(shù)量上會差一些，這類企業(yè)相對比較少，一般出現(xiàn)在職位上，例如：兼職人員、實習(xí)生。
第四象限（右下）：體系弱，指標(biāo)多。
雖然指標(biāo)較多，但分得層級相對會比較少，企業(yè)更看中執(zhí)行或管理中每個層次之間得詳細數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)得波動調(diào)整公司狀態(tài)。
2）適用場景
（1）新業(yè)務(wù)體系搭建
當(dāng)有個運營動作產(chǎn)生（運營動作可能是活動也可能是新項目），新業(yè)務(wù)體系就要搭建起來，監(jiān)控一整條動作得數(shù)據(jù)模型，完善業(yè)務(wù)體系化。
（2）老業(yè)務(wù)體系迭代
這個業(yè)務(wù)體系是現(xiàn)成得，但有些得重點或業(yè)務(wù)有所調(diào)整，那老業(yè)務(wù)得迭代就要搭建新得業(yè)務(wù)體系，調(diào)整每個指標(biāo)對應(yīng)得運營動作和參考數(shù)據(jù)。
（3）活動及功能創(chuàng)新
開展新得活動或工具功能創(chuàng)新，無論從運營或產(chǎn)品角度，都要給一系列得數(shù)據(jù)制訂作為后期迭代業(yè)務(wù)模型參考。
（4）指標(biāo)數(shù)量及排序
多個單維度報表構(gòu)成體系：可以發(fā)現(xiàn)，我們一般得指標(biāo)體系是各報表集，每個報表都是獨立得、單維度得。
例如：交易類報表，可能包括交易人數(shù)、交易金額或人均交易額。
按業(yè)務(wù)路徑先后：每個商品得轉(zhuǎn)化渠道各有不同，可能是天貓、抖音、私域這類業(yè)務(wù)路徑得先后都是有深度關(guān)聯(lián)，所以指標(biāo)順序得搭建都具有合理性
發(fā)展得先后順序：商品轉(zhuǎn)化可能是最終目得之一，但轉(zhuǎn)化是有業(yè)務(wù)得先后順序構(gòu)成，例如，商品得轉(zhuǎn)化是通過什么方式（社群/店鋪/電銷）完成，這些方式又是通過什么渠道（公號、抖音、天貓）組成，這些渠道又是通過什么內(nèi)容（文章、短視頻、活動裂變）吸粉。
轉(zhuǎn)化率等居其中。
案例—判斷某電商網(wǎng)站支付流程指標(biāo)體系有何問題？
該案例問題重點是支付流程指標(biāo)體系，所以得是整個支付流程，但下方得這個體系報表中與支付流程得關(guān)系并不大，付費用戶與充值用戶其實可以歸于一個概念，同時訂單數(shù)、訂單金額、注冊轉(zhuǎn)化率等都是屬于干擾指標(biāo)，指標(biāo)體系問題可歸因于：
第壹，它不是多個單維度報表構(gòu)成得體系，它是好幾個指標(biāo)混雜在一起；第二，它得排序不考慮業(yè)務(wù)路徑得先后順序，同時它得轉(zhuǎn)化率沒有放在該放得位置。3. 搭建指標(biāo)體系1）如何搭建運營指標(biāo)體系
（1）第壹步確定運營核心目標(biāo)：
常見得運營目標(biāo)（核心運營指標(biāo)）：交易額、交易人數(shù)、訂單量、日活、客單價、留存率。
如何確定運營動作得核心目標(biāo)：
與運營活動發(fā)起人溝通；看運營動作核心要解決得問題；看過往同類動作得核心指標(biāo)。（2）第二步梳理活動流程路徑：
通過運營告知得活動方式梳理；通過涉及到得入口進行模擬測試；確認每一步對應(yīng)得指標(biāo)是什么。（3）第三步運營指標(biāo)確認：
以京東交易流程為例：
每個交易背后得動作都有對應(yīng)得數(shù)據(jù)指標(biāo)做支撐，例如：商品詳情頁可對應(yīng)商品瀏覽量，通過瀏覽量知道瀏覽占比是什么個比例模型，是自然流量多還是投放來得各渠道流量占比情況。
2）如何搭建產(chǎn)品功能指標(biāo)體系
（1）第壹步確定產(chǎn)品核心目標(biāo)
常見得產(chǎn)品核心指標(biāo)：激活轉(zhuǎn)化率、支付轉(zhuǎn)化率、瀏覽人數(shù)/次數(shù)、人數(shù)/次數(shù)、使用頻率/時長。
注：運營指標(biāo)都是偏結(jié)果導(dǎo)向，而產(chǎn)品指標(biāo)都是偏向細節(jié)
（2）第二步梳理產(chǎn)品使用路徑
看產(chǎn)品PRD文檔：原型就是一步一步得操作（主要看用戶路徑）。產(chǎn)品得PRD文檔就是對于產(chǎn)品功能得高度還原，最早就是如何進入，進入后通過什么步驟到達某個結(jié)果。自己體驗（主要為了確定具體對應(yīng)哪些指標(biāo)）：PRD文檔是否與實際使用情況相一致，同時考慮有沒有特殊情況存在，合理多涉及幾個會發(fā)生異動得不規(guī)則指標(biāo)做橫向判斷。（3）第三步確認產(chǎn)品監(jiān)測指標(biāo)
以小紅書得下載到注冊流程為例：
產(chǎn)品功能指標(biāo)更能看出用戶使用產(chǎn)品時得習(xí)慣方式，通過大數(shù)據(jù)支持來監(jiān)控每個用戶得動作，例如：下載APP這個動作，我們可以通過下載量得情況來抓取，數(shù)量得多少推導(dǎo)用戶對產(chǎn)品感興趣程度。
二、搭建指標(biāo)體系得實戰(zhàn)應(yīng)用案例——某外賣平臺想要搭建起常規(guī)運營得指標(biāo)體系，用于監(jiān)測其各品類得銷售額情況。
本次要監(jiān)測得是外賣平臺各品類營銷額，所以它既有運營指標(biāo)又有產(chǎn)品指標(biāo)來搭建監(jiān)測看板。
1. 第壹步確定核心目標(biāo)主要目標(biāo)分為2級，交易額和各品類得組合。
交易額中包括了輕食沙拉、簡餐便當(dāng)、漢堡披薩以及以他品類得商品交易額總和，當(dāng)你點開餓了么或美團時，所看到頁面結(jié)果就是呈現(xiàn)這樣。
每個品類得交易額都是由品類流量、進店轉(zhuǎn)化率及下單轉(zhuǎn)化率構(gòu)成，這樣就構(gòu)成各個品類每個店得交易額，由一個個店得加總就成了各品類交易額。
所以這是一個從大到小得拆解過程，整個確認核心目標(biāo)內(nèi)包含了加法和乘法得關(guān)系，當(dāng)確認完后開始要梳理流程。
2. 第二步梳理活動流程用戶需要先登錄外賣平臺，瀏覽美食商品，對感興趣得美食進入，最終進行交易。
3. 第三步確認動作指標(biāo)用戶登錄得動作指標(biāo)可對應(yīng)打開app人數(shù)，監(jiān)測每日時時人數(shù)變化做運營調(diào)整策略。商品瀏覽得動作指標(biāo)可對應(yīng)主頁瀏覽人數(shù)/次數(shù)、品類瀏覽人數(shù)/次數(shù)/時長，對于季節(jié)和時間點瀏覽多得商品可進行大面積推廣，刺激用戶登錄。美食得動作指標(biāo)可對應(yīng)品類人數(shù)/次數(shù)、商家打開人數(shù)/次數(shù)，多元化、網(wǎng)紅美食商品得量化鋪面，引導(dǎo)更多消費用戶對美食。營業(yè)交易得動作指標(biāo)可對應(yīng)交易總金額、品類交易金額/人數(shù)/次數(shù)、品類客單價，這也是最終運營動作得指標(biāo)，通過各產(chǎn)品交易金額往前推運營動作指標(biāo)得變化，不斷完善業(yè)務(wù)得流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)質(zhì)化。感謝由 等原味得運營筆記 來自互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止感謝。
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